在制造业中，"产品设计决定70%的成本，工艺设计决定70%的质量"这一行业共识，揭示了产品开发的关键链路。在许多职业，70%左右的产品本钱决议于规划阶段，高达70%的产品本钱来自供货商（或者说70%左右的增值活动发生在供货商处）。这两个70%处于不同的时段，看上去没什么关系，其实不然：前者是产品规划的结果，后者是生产工艺规划的结果，而产品规划与工艺规划历来就分不开，应该紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的搭接，决议了公司能否规划、制作出优异的产品。

　　从广义上讲，产品规划与工艺规划相互依赖，互为反应：工艺规划得支持产品规划，完结产品规划确定的产品功用，同时也反应产品规划的不足；产品规划得考虑生产工艺的完结能力，确保产品能以恰当的本钱、交期和质量生产出来。在做得好的职业、公司，产品规划与工艺规划并行推动，大局优化，产品的本钱、交期、质量更简单确保；在做得差的职业、公司，这两者往往串行进行，局部优化，在完本钱钱、交期和质量方针上困难重重。

　　先说这两个70%搭接得欠好的职业：建筑业。建筑职业的传统做法是先规划，再收购，终施工，串行操作，而且由不同的公司完结。这种形式下供货商很少介入规划阶段，导致他们的好点子没法归入规划中。比及发包阶段，供货商介入了，但规划早已定型，牵一发而动全身，规划优化也几无或许。剩下的就只有价格商洽，软硬兼施，让供货商、承包商让利，做赢利搬运的游戏，把问题搬运给供货商、承包商了。

　　在建筑业，压价太厉害，供货商甚至赔本承接项目，从进入项目的第一天起，就成为收购方的敌人——供货商有钱可赚是朋友，没钱可赚就成了敌人。他们想方设法索赔，索赔不成果撒赖，项目的进度、质量得不到确保。收购方呢，虽然合同动辄几百页，一切能想到的都写上了，“光脚的不怕穿鞋的”——在注定要亏本的情况下，供货商无所可失去的，办理起来就很难。临阵换将也不现实，收购方就被扣做人质，成了典型的双输。

　　再说说这两个70%搭接得较好的职业：轿车制作业。日本车厂如丰田、本田等倡导供货商前期介入，在方针本钱的驱动下，整车厂和供货商在产品规划与工艺规划上紧密配合，相互优化，决议了日本车厂在推出新车型的速度、本钱控制和质量上的优势。量产后，继续的产品规划优化、生产工艺优化和供货商开发进一步确保了年度降本，也抵消了通货膨胀带来的压力，给日本车厂持久的本钱优势。

　　与日本同行不同，美国车厂走的是模块化规划、供货商分层分级办理之路。他们让一级供货商全面担任规划、生产特定的模块，整车厂担任体系集成者的角色。这种形式下，产品规划由整车厂搬运到一级供货商，他们离下级供货商的工艺规划更近，客观上促进了产品规划与工艺规划的集成。虽然美国车厂从来没有达到日本车厂的水平，但比较十年、二十年前，成果还是众所周知的，不管是整车的本钱、质量还是新车开发速度，并不能由于这几年深陷困境而一概扼杀。

　　在研制与生产竖向集成的公司，产品规划与工艺规划在同一个公司进行，和谐比较简单；竖向集成解体后，产品规划和工艺规划在不同的公司完结，和谐就更困难。或许有人会问，建筑业和轿车制作都是竖向集成解体的形式，产品规划与工艺规划由不同的实体完结，为什么前者做得差、后者做得好了？是不是由于建筑业是项目驱动，一次性活动；轿车业是大批量职业，可重复性高？或许是，但这仅仅答案的一部分。

　　我想关键是在收购与供货商办理能力上：在集成产品规划与工艺规划上，收购和供应链部门扮演着重要的角色，对外要办理供货商，对内要办理内部需求，是把规划与供货商对接起来的桥梁。在建筑业，供应链（收购）的作用十分有限，其任务限制在招投标，总体而言有项目办理，但没有供货商办理，无法体系地办理供货商，把供货商集成到公司的供应链里，不光是生产，而且是规划。有些公司奉行低价中标，体系地筛选优质供货商（由于优质供货商往往不是价格低），或者被优质供货商筛选，导致优质供货商保有率低，新供货商导入频繁，常常处于磨合状态，“兵不知将，将不知兵”，规划与施工的交互优化就根本谈不起。

　　在轿车职业，供货商办理和供应链办理是公司的竞赛优势，供应链领域的佳实践，有许多都来自轿车制作。收购能够有效地办理供货商，让供货商这一外在资源“内化”，成为公司的有机延伸，从而成为公司的中心竞赛力，同时也让产品规划与工艺规划更加集成。在苹果这样采纳彻底外包的公司，正是由于收购和供应链办理的杰出贡献，才能开发、生产出那样完美的产品，而且本钱控制十分到位，可以说是产品规划与工艺规划完美结合的典型。波音787的教训：因设计-工艺脱节导致首架飞机返工耗时6个月，印证了"前期1元设计问题，后期100元整改"的成本法则。